Referencias

Teoría de Administración:

“Teoría Clásica en la que el trabajo del Dirigente consiste en tomar decisiones, establecer metas, definir directrices y atribuir responsabilidades a los integrantes de las organizaciones, de modo que las actividades de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar sigan una secuencia lógica.

Una vez organizada una empresa, sus colaboradores necesitan órdenes para saber qué hacer, sus acciones requieren coordinación y sus tareas control gerencial.”

Amaru, Antonio César, Fundamentos de Administración, pp. 47 y 48.

• Misión: La misión es el reflejo de la percepción de oportunidades y amenazas, de los valores de la organización y de su vocación

Amaru, Antonio César, Fundamentos de Administración, p. 185

• Visión: El perfil de la empresa se conforma por personas, en especial los ejecutivos; y su orientación y valores son importantes para formular la estrategia. Establecen el clima organizacional y determinan la dirección de la empresa a través de su visión al contestar la siguiente pregunta: “¿En qué queremos convertirnos?” En consecuencia, sus valores, sus preferencias y sus actitudes hacia los riesgos deben examinarse con cuidado porque tienen efecto en la estrategia

Amaru, Antonio César, Fundamentos de Administración, p. 134

• Objetivo estratégico: Los objetivos estratégicos definen los resultados deseados para toda la empresa en el largo plazo; abarcan áreas de desempeño como posición en el mercado, volumen de negocios, innovación, responsabilidad social e imagen en la comunidad, competencias de los recursos humanos, valor y eficiencia de los recursos físicos, inversiones y resultados financieros globales, entre otros.

Amaru, Antonio César, Fundamentos de Administración, p. 191

• La matriz FODA: Es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de la organización.

Koontz, Administración Una perspectiva global y empresarial p. 138

• Estructura Organizacional: La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización. Esta estructura, la cual puede mostrarse visualmente en un organigrama, también tiene muchos propósitos.

Robins y Coulter. Fundamentos de Administración p. 185

•  Benchmarking

El benchmarking (conocido como referenciación o evaluación comparativa) es la técnica por medio de la cual una organización compara su desempeño con el de otra u otras organizaciones, competidoras o no, del mismo ramo de negocios o de otros, que hagan algo de manera particularmente bien hecha. La idea es buscar las mejores prácticas de la administración a fin de integrarlas y obtener ventajas competitivas.

Amaru, Antonio César, Fundamentos de Administración, p. 190

• Gráficas de Gant:

El sistema de gráficas desarrollado por Henry L. Gantt a principios del siglo xx que culminó en la gráfica de barras que lleva su nombre. Aun cuando simple en concepto, esta gráfica, que muestra las relaciones de tiempo entre los “sucesos” de un programa de producción, ha sido considerado como revolucionario en la administración. Lo que Gantt reconoció es que las metas totales del programa se deben considerar como una serie de planes (o sucesos) interrelacionados que las personas puedan entender y seguir.

Koontz, Administración Una perspectiva global y empresarial p. 559.

• Habilidades Gerenciales:

1. Impulso. Los líderes muestran un elevado nivel de empeño. Tienen un deseo de logros relativamente alto, son ambiciosos, poseen mucha energía, son incansablemente perseverantes en sus actividades y toman la iniciativa.

2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir y guiar a otros. Demuestran su disposición de tomar responsabilidades.

3. Honestidad e integridad. Los líderes construyen relaciones de confianza con sus seguidores ya que son veraces y honestos, y muestran una elevada consistencia entre lo que dicen y lo que hacen.

4. Confianza en sí mismos. Los seguidores admiran a los líderes porque no dudan. Los líderes, por ende, necesitan demostrar confianza en sí mismos para así convencer a los seguidores de la rectitud de sus objetivos y decisiones.

5. Inteligencia. Los líderes necesitan ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, así como ser capaces de crear opiniones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.

6. Conocimiento relativo al trabajo. Los líderes efectivos cuentan con un alto grado de conocimiento sobre la compañía, la industria y los aspectos técnicos. El conocimiento profundo permite que los líderes tomen decisiones bien informadas y que entiendan las implicaciones de las mismas.

7. Extroversión. Los líderes son personas enérgicas y vivaces. Son sociables, asertivos, y rara vez, callados o retraídos.

Robins y Coulter. Fundamentos de Administración p. 372

• Estilos de Liderazgo

Rejilla del liderazgo. Las dimensiones conductuales de los primeros estudios de liderazgo sentaron las bases para el desarrollo de una rejilla bidimensional para la apreciación de los estilos de liderazgo. Esta rejilla del liderazgo utilizaba las dimensiones conductuales “interés por las personas” e “interés por la producción” y evaluaba la forma en que el líder usaba estos comportamientos, con un valor en una escala de 1 (bajo) a 9 (alto).10 Aunque la rejilla (mostrada en la figura 16-3) tenía 81 categorías potenciales que podían ajustarse al estilo de comportamiento de un líder, sólo se tomaron en cuenta cinco de ellas: administración empobrecida (1, 1), administración de tareas (9, 1), administración a la mitad del camino (5, 5), administración de club campestre (1, 9) y administración por equipos (9, 9). De estos cinco estilos, los investigadores concluyeron que los gerentes mostraban un mejor desempeño en el estilo 9, 9. Por desgracia, la rejilla no ofrecía ninguna explicación sobre lo que hacía que un líder fuera eficaz; sólo proporcionaba un marco para la conceptualización del estilo de liderazgo. De hecho, hay muy pocas pruebas que apoyen la conclusión de que un estilo 9, 9 sea el más efectivo en todas las situaciones.

Robins y Coulter. Fundamentos de Administración p. 374

• Estilos de Control

Medición Del Desempeño

Aun cuando esa medición no siempre es practicable, la medición del desempeño contra estándares debería hacerse apropiadamente sobre una base de mirar al frente para que las desviaciones se puedan detectar antes de que ocurran y mediante acciones apropiadas.

El administrador alerta y con visión al frente, en ocasiones predice posibles desviaciones de los estándares. Sin embargo, en ausencia de tal capacidad, las desviaciones deben ser descubiertas tan pronto como sea posible.

Koontz, Administración Una perspectiva global y empresarial p. 528.

Estándares de ingresos

Los estándares de ingresos surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Pueden incluir estándares como ingresos por pasajero de autobús-milla, ventas promedio por cliente y ventas per cápita en un área de mercado determinada.

Koontz, Administración Una perspectiva global y empresarial p. 531.

Benchmarking de las mejores prácticas

Los gerentes de diferentes industrias como el cuidado de la salud, la educación y los servicios financieros están descubriendo lo que los fabricantes han sabido desde hace mucho tiempo, como son los beneficios del benchmarking, que es la búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior.

El objetivo del benchmarking es identificar diversos patrones de referencia, que son estándares de excelencia contra los cuales medir y comparar.

Robins y Coulter. Fundamentos de Administración p. 410

Bibliografía:

Koontz, H., Weirich, H., & Cannice, M., Administración. Una perspectiva global y empresarial, México, 2008, McGraw-Hill Interamericana, 13 edición, 667 pp.

Robbins, P., Coulter, M., Administración, México, 2010, Pearson Education, Inc., 10a. edición, 566 pp.

Amaru, C., Fundamentos de Administración. Teoría General y proceso administrativo, México, 2009, Pearson Education, Inc., 458 pp.